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互联网时代,隐形冠军需打赢“两大战役”

2014-08-20   赛迪经略 行业百强企业研究中心   刘畅

  1986年,管理学思想家赫尔曼•西蒙提出了“隐形冠军”概念,隐形冠军是指所占市场份额全球领先,但由于生产非终端消费品或易被忽略的产品,而拥有较低社会知名度的中小企业。正是因为拥有大量的隐形冠军企业,德国当年才得以在不足美国1/4的经济总量中创造出出口总额世界第一的奇迹。赛迪顾问认为,在互联网时代的新形势下,隐形冠军企业应打赢“战略攻坚战”和“创新持久战”两大战役,以继续在细分领域保持冠军优势。

  一、窄门难行,隐形冠军遭遇危机

  (一)内忧滋长,应变不力,昔日冠军落败

  一些曾非常成功的隐形冠军企业,反而在顺境中走向末路,其主因是企业对潜滋暗长的内部问题长期忽视。如全球最大的染料、纺织助剂和服务供应商——德司达因营运不善陷入流动性不足的困境,难敌经济危机而申请破产;全球缝制设备行业龙头——浙江飞跃盲目将业务延伸到食品机械、空调等多个领域,终因资金链断裂宣告破产。这些企业纷纷印证了德鲁克“不要一次做过多事情”的劝诫箴言,令人扼腕叹息。

  (二)外患加剧,大势难挡,窄门今更难行

  互联网时代为隐形冠军企业带来了更多新的不可抗力风险,无形中更增加了隐形冠军企业“走窄门”的难度。

  从企业外部看,新技术的快速发展必将淘汰一些行业,隐形冠军与普通企业一样都有可能被这种风险波及。此外,全球化进程迅速加快,区域竞争格局不断演变,隐形冠军企业将难以避免地与越来越多来自全球的竞争对手展开激烈角逐。

  反观企业本身,首先,隐形冠军通常处于“缝隙市场”,目标客户特定性较强,一旦经济下行,隐形冠军将与其客户一并受到影响;第二,互联网时代的“众筹式创新”、“网络化生存”等思维激发了制造业组织模式的变革,隐形冠军的研发、生产、市场体系均相对单一,难免受到冲击;第三,隐形冠军多为中小企业,一旦其核心优势被破坏,将陷入被巨头吞噬的危机;最后,隐形冠军多从事实体经济活动,“研—采—产—供—销”的一体化经营模式使企业资源分布高度分散,降低了企业应对多样化风险的灵活性,且这一模式因长期积累形成,变革弹性较差。

  二、立足专长,“小器之王”的一贯之道

  (一)建立防火墙,十年坚守隐形战略

  2004年,《小器之王:隐形冠军梁伯强》一书让企业家梁伯强进入了人们的视野。然而,鲜为人知的是,梁伯强的企业并不仅仅在指甲钳业务上保持专注。始终相信并坚持隐形冠军战略——提高竞争门槛,不断为企业建立防火墙;聚焦人造首饰、门锁、指甲钳、金属类旅游纪念品、手表、人造首饰配件等六个细分领域;理性控制增速,使各业务处于《小的就是美的》一书中所主张的“人性化的规模”;打造独立的专业团队,支撑各业务专精化发展;逐步缩减产品种类,以精、深、奇、特产品打动细分市场客户。隐形冠军战略让企业在每个细分领域均保持着较高的市场占有率,产品远销60多个国家和地区,被同行业者奉为领军企业。

  (二)借力互联网,小微创新锦上添花

  全面应用电商平台。梁伯强强势推动了自营电商平台的建立与运行,并明确要求“非常小器”品牌所有产品的销售(包括地面销售)都必须通过平台电子订单实现;试水O2O模式。随着电商平台运行的不断成熟,梁伯强将珠三角经济圈一带部分产品专卖店变更为品牌形象展示店,为客商提供商品展示、预定服务;搭建行业互助平台。梁伯强创办了面向中小企业家的井田商学院,传授其自创的井田商道,商学院根据当今中国中小企业所面临的实际问题开发系列课程,为企业决策层提供有效的决策依据,受到众多中小企业家广泛好评。

  虽然梁伯强紧抓互联网时代的创新机遇进行了大量的尝试,但他始终坚信“互联网只是工具,不能过分迷信,商业模式才是企业的生命。”不难发现,梁伯强围绕互联网的求新求变,都旨在服务而从未动摇企业“专注细分领域”的隐形冠军战略。

  三、固本培元,隐形冠军如何制胜造富时代?

  (一)战略攻坚战:审慎锁定主攻方向

  近年来,国家对非公经济的定位已从“是公有制经济必要和有益的补充”升级为“是社会主义市场经济的重要组成部分”,并释放出“鼓励、支持、引导民营经济健康发展,平等参与竞争”的强劲信号。在政策环境有利的背景下,赛迪顾问建议,隐形冠军企业应坚守专注战略,但需要在不断调整中保持专注。“专注”意味着不变,而“调整”则代表变化,两者看似矛盾,但实际上,“专注”战略对应的是主营业务,是指杜绝业务的行业多元化,始终立足于一个或某几个高度相关的业务领域;“调整”则是指应随时对所要专注的一个或几个业务领域组合进行优化,及时退出那些在互联网时代即将被颠覆或不再被需要的领域。

  关于业务组合的优化,赛迪顾问认为,虽然隐形冠军已遍布各行各业,成功案例不胜枚举,但随着终端消费需求向高度化、个性化、复合化等方向加速演变,很多行业如医疗、环保、养老、创意等所覆盖的服务业及其可上溯的制造业中均有大量的空白领域未被发现,尤其是围绕互联网创造出新需求的机会仍非常丰富。隐形冠军企业应重点挖掘市场中不易被替代的“硬需求”,打赢“战略选择”这一攻坚战,并继续保持专注。

  (二)创新持久战:日积跬步以至千里

  赛迪顾问认为,即使是非常成功的隐形冠军企业,除需要明确业务方向外,仍有大量的现实问题亟待解决。因此,隐形冠军企业作为对“多元化”基本免疫的一类企业,应在战略设计中关注未来,更应在日常运营中思索当下。在互联网时代,隐形冠军企业应充分应用与互联网相关的创新思维与手段,解决运营管理中的实际问题,打好创新持久战,如建立内部创业竞赛机制,发现并评估可能的业务创新方向;打造细胞化组织单元,化解以股权激励高管所产生的“金手铐”矛盾;利用境内及跨境电子商务、网络化制造等模式突破空间约束,提高资产使用与流转效率;通过新媒体渠道宣传企业文化,增强社会认同,快速网罗专业能人等。隐形冠军企业在关注如何创新的同时,还应认真评估每一项创新对现实问题的改善,实现企业运营能力的整体提升。

标签:互联网,隐形冠军,企业管理
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